Lønn blir ofte behandlet som en kostnad i en rekrutteringsprosess. Det er forståelig. Fastlønn, bonus, bilordning, arbeidsgiveravgift, pensjon og andre betingelser påvirker budsjettet fra første dag. Samtidig er det lett å glemme at lønn også er et signal.
Når en arbeidsgiver møter en kandidat de virkelig tror på, bør tilbudet speile mer enn bare hva kandidaten har bedt om. Det bør også speile hva selskapet forventer at kandidaten skal bidra med. I salgsroller er dette særlig viktig, fordi en selger sjelden ansettes for å fylle en ledig stol. En selger ansettes for å skape aktivitet, bygge relasjoner, utvikle kunder og bidra til økt omsetning.
Derfor bør ikke spørsmålet bare være: Hva koster denne kandidaten?
Spørsmålet bør heller være: Hva skal til for at denne kandidaten skaper verdien vi forventer?
Det er en ganske stor forskjell.
Når et selskap velger å ansette en selger, kjøper de i realiteten fremtidig omsetning. Ikke garantert omsetning, selvfølgelig. Men de investerer i kapasitet, markedskraft og kommersiell utvikling. De investerer i flere kundemøter, bedre oppfølging, høyere aktivitet, sterkere markedsdekning og muligheten til å skape vekst over tid.
Da bør også lønn, betingelser og mandat vurderes som en del av investeringen, ikke bare som en forhandling der målet er å komme lavest mulig ut.
Det betyr ikke at man skal betale ukritisk. Lønn må henge sammen med rolle, ansvar, marked, erfaring og selskapets økonomi. Men dersom man først har funnet en kandidat man mener kan skape betydelig verdi, bør man være bevisst på hva tilbudet kommuniserer. En kandidat som opplever at selskapet har gjort et tydelig valg, gitt et godt mandat og vist tillit fra start, går ofte inn i rollen med et annet utgangspunkt enn en kandidat som føler at prosessen først og fremst handlet om å presse betingelsene ned.
Lønn alene skaper ikke resultater. Det gjør den aldri. Men lønn, forventninger, mål og rammer henger sammen.
Hvis du forventer at en ny selger skal bygge marked, skape vekst, vinne nye kunder og bidra til kommersiell utvikling, må også rammene rundt rollen vise at selskapet mener alvor. Det handler om mer enn kroner. Det handler om tydelighet.
En selger er en investering, ikke bare en ansettelse
Når vi i SalesJobs jobber med rekruttering av selgere og kommersielle ledere, ser vi ofte hvor stor forskjell det er på selskaper som ser ansettelsen som en administrativ prosess, og selskaper som ser den som en strategisk investering.
De første spør gjerne: Hva må vi betale for å få kandidaten?
De beste spør heller: Hva må vi gjøre for at kandidaten skal lykkes raskt nok til at investeringen gir avkastning?
Det siste spørsmålet er langt mer interessant.
For en ny selger koster mer enn lønnen som står i arbeidsavtalen. Det ligger tid, opplæring, ledelseskapasitet, systemkostnader, reiseaktivitet, interne møter og ofte flere måneder med begrenset produksjon bak en vellykket oppstart. Samtidig kan riktig person skape verdier som går langt utover egen lønnskostnad. En god selger kan åpne nye dører, øke aktiviteten i markedet, løfte eksisterende kunder, utfordre etablerte sannheter og bidra til ny energi i salgsorganisasjonen.
Derfor bør man tidlig stille noen grunnleggende spørsmål:
Hva skal denne selgeren faktisk skape? Hvilke kunder skal bearbeides? Hvilke markeder har størst potensial? Hva er et realistisk første år? Hva forventer vi i år to? Hvor lang tid tåler vi at det tar før selgeren er fullt produktiv? Og hva må vi som arbeidsgiver gjøre for å korte ned tiden fra oppstart til resultat?
Dette er spørsmål som ofte avgjør om en rekruttering blir lønnsom.
Riktig kandidat er bare halve jobben
Mange virksomheter er naturlig nok opptatt av å finne riktig kandidat. Det skal de være. En feilansettelse i en salgsrolle kan koste mye, både i penger, tid, ledelseskapasitet og tapt markedstrykk.
Men riktig kandidat er bare halve jobben.
Den andre halvdelen handler om arbeidsgivers evne til å gi kandidaten tydelige mål, riktige verktøy og en god nok kommersiell ramme til å lykkes.
Selv den beste selgeren trenger retning. Det betyr ikke at selgeren skal detaljstyres. Gode selgere er ofte selvstendige, proaktive og vant til å skape egen aktivitet. Men selvstendighet er ikke det samme som å bli overlatt til seg selv.
Skal en ny selger raskt bli produktiv, må arbeidsgiver være tydelig på hvilke kunder som skal prioriteres, hvilke segmenter som er viktigst, hvilke produkter eller tjenester som skal løftes frem, hvilke salgsargumenter som fungerer, og hvilke aktiviteter som forventes de første månedene.
Her undervurderer mange betydningen av onboarding.
Onboarding handler ikke bare om PC, telefon, systemtilganger, interne presentasjoner og en hyggelig lunsj første dag. Alt dette er viktig, men det er bare grunnmuren. For selgere er den viktigste delen av onboardingen den kommersielle aktiveringen.
Hvem skal selgeren møte først? Hvilke kunder bør besøkes sammen med leder eller en erfaren kollega? Hvilke eksisterende relasjoner bør kandidaten introduseres for? Hva skal ligge i pipeline etter 30, 60 og 90 dager? Når forventer vi de første tilbudene? Hva er tidlige tegn på at kandidaten er på riktig vei, også før omsetningen kommer?
Dette er ikke bare praktiske spørsmål. Det er spørsmål som påvirker lønnsomheten direkte.
Tid til resultat er avgjørende
I salgsrekruttering er tid til resultat en av de mest undervurderte faktorene.
En selger som bruker seks måneder på å bli ordentlig operativ, representerer en helt annen investering enn en selger som gjennom tydelige mål, god onboarding og tett oppfølging kommer raskt i relevant aktivitet. Forskjellen ligger ikke bare i lønnskostnaden. Den ligger i tapt kundedialog, forsinket pipeline, lavere markedstrykk og utsatt omsetning.
For kostnaden starter første arbeidsdag. Omsetningen kommer først senere.
Den kommer etter at markedet er bearbeidet, kundene er kontaktet, møtene er gjennomført, behovene er avdekket, tilbudene er sendt og beslutningene er tatt. Mellom signert arbeidsavtale og faktisk omsetning ligger det derfor en fase som må ledes aktivt.
Det er her salgsledelse, struktur og samspill blir avgjørende.
En god salgsorganisasjon rekrutterer ikke bare mennesker med potensial. Den bygger en struktur rundt dem som gjør at potensialet blir til resultater. Det handler om tydelige mål, relevante verktøy, gode kundecaser, et CRM-system som brukes riktig, og en leder som følger opp både aktivitet og kvalitet.
Det er stor forskjell på å si: “Her er markedet, lykke til.”
Og å si: “Dette er markedet vi skal prioritere. Dette er kundene vi ønsker å vinne. Dette er målene. Dette er hvordan vi jobber. Og dette er hvordan vi skal hjelpe deg å lykkes.”
Den forskjellen merkes av kandidaten. Men den merkes også av kundene.
Hva er nullpunktet?
Når man ser på rekruttering av en selger som en investering, blir det også naturlig å snakke om nullpunktet.
Hvor mye må selgeren skape før investeringen er betalt? Hvor lang tid er det realistisk at det tar? Hva er et godt første år? Hvilken utvikling forventer vi etter to år? Og hvilke forutsetninger må være på plass for at kandidaten skal komme dit?
Dette betyr ikke at man skal redusere mennesker til regneark. Rekruttering handler om mennesker, kultur, motivasjon og samspill. Men i salgsroller må vi også tørre å være konkrete. En selger skal skape kommersiell effekt. Da må arbeidsgiver vite hva slags effekt man forventer, og hvordan man skal legge til rette for at den kommer.
Mange feilansettelser skyldes ikke nødvendigvis at kandidaten er dårlig. Ofte skyldes de at selskapet ikke har vært presist nok på hva de faktisk trenger, eller at kandidaten ikke har fått de forutsetningene som skulle til for å lykkes. Da blir problemet fort definert som et kandidatproblem, selv om det i realiteten kan være et rolleproblem, et ledelsesproblem eller et strukturproblem.
Det er derfor en god salgsrekruttering må starte med en grundig forståelse av virksomheten, markedet og målene. Hvilken type vekst skal skapes? Hvilke kunder skal bearbeides? Hva kjennetegner salgsprosessen? Hvilken kompetanse mangler organisasjonen i dag? Og hvilken type person vil faktisk lykkes innenfor de rammene selskapet kan tilby?
Når dette er tydelig, øker sannsynligheten for å finne riktig kandidat. Men like viktig: Det øker sannsynligheten for at kandidaten lykkes etter at kontrakten er signert.
Rekrutteringsprosessen er ikke ferdig når kandidaten har takket ja
En vanlig feil er å tenke at rekrutteringsprosessen er ferdig når kandidaten har signert. I realiteten er det da investeringen begynner.
Det er først når kandidaten starter at selskapet virkelig får testet om rollen er tydelig nok definert, om forventningene er godt nok avklart, og om organisasjonen har evne til å ta imot kandidaten på en måte som skaper fart.
Dette gjelder særlig i salgsroller, fordi resultatene ofte kommer senere enn kostnadene. Derfor bør arbeidsgiver være like opptatt av de første 90 dagene som av selve rekrutteringsprosessen.
Hvordan skal kandidaten komme raskt i kontakt med markedet? Hvordan skal lederen følge opp? Hvilke aktiviteter skal prioriteres? Hvilke møter skal tas sammen? Når skal kandidaten begynne å stå mer selvstendig? Og hvordan skal man evaluere utviklingen underveis?
Når dette er planlagt, får kandidaten trygghet. Lederen får bedre grunnlag for oppfølging. Og selskapet får raskere effekt av investeringen.
Å betale riktig handler også om å forstå verdien
Lønn vil alltid være en viktig del av en ansettelse. Men i salgsrekruttering bør lønn aldri vurderes løsrevet fra rollen, forventningene og verdien kandidaten skal skape.
Noen ganger kan det være riktig å forhandle hardt. Andre ganger kan det være klokere å sende et tydelig signal om at selskapet forstår hva riktig person faktisk er verdt.
Det avgjørende er at betingelsene henger sammen med ambisjonen.
Hvis selskapet ønsker en selger som skal forvalte en eksisterende portefølje med begrenset vekstambisjon, er det én type investering. Hvis selskapet ønsker en selger som skal åpne nye markeder, vinne nye kunder, bygge relasjoner fra bunnen og bidra til betydelig vekst, er det noe annet.
Da må både lønn, mandat, mål og støtteapparat vurderes deretter.
For kostnaden ved å betale litt mer for riktig kandidat er ofte langt lavere enn kostnaden ved å starte feil.
En god selger kan være en av selskapets beste investeringer
En god selger kan være en av de mest lønnsomme investeringene et selskap gjør. Riktig person kan skape omsetning, åpne nye markeder, øke aktiviteten, profesjonalisere salgsarbeidet og bidra til ny energi i organisasjonen.
Men effekten kommer ikke automatisk.
Den kommer når riktig kandidat møter en tydelig rolle, konkrete mål, gode verktøy og en arbeidsgiver som forstår sitt eget ansvar i oppstarten.
Å rekruttere en selger er derfor ikke bare å kjøpe kapasitet. Det er å investere i fremtidig omsetning. Og som med alle andre investeringer handler avkastningen ikke bare om hva du kjøper, men om hvor godt du legger til rette for at investeringen skal gi effekt.
Vurderer du å styrke salgsorganisasjonen? Da kan det være lurt å starte med et enkelt spørsmål: Hva skal den neste selgeren faktisk skape, og hva må dere gjøre for at vedkommende skal lykkes?
